Плановое управление капиталом в холдингах

Плановое управление капиталом в холдингах

Плановое управление капиталом в холдингахБольшинство холдингов сегодня считают своим главным инструментом управления финансовую структуру. Тем не менее, сама по себе финансовая структура – это только лишь удобный базис для построения бюджетного процесса в холдинге. Управление капиталом в холдингах чаще всего бел=рут на себя руководители, не доверяя эту нишу даже директорам по финансам.

Часто организационная структура на предприятии повторяет финансовую например, отдел маркетинга в финансовой структуре позиционируется как центр затрат, хотя таким образом чаще всего могут понижаться значения подразделений в рамках ориентиров холдинга.

Для эффективного управления капиталом банка лучше всего не совмещать организационную и финансовую структуру, поскольку отношения подчинения и финансовая отчетность – разные вещи.

Проанализировав большое количество литературы, мы можем сделать вывод, что холдинги эволюционируют таким образом: в самом начале центр прибыли – это отдельные предприятия, затем – бизнес-единицы, и далее – переход к стратегическим показателям деятельности – финансовым и нефинансовым, по всем структурным подразделениям холдинга.

Финансовая структура холдингов постепенно развивается от простого к сложному, и это естественный процесс, который все больше проявляется по мере усиления конкуренции на большинстве рынков. Управление капиталом предприятия все чаще и быстрее становится задачей директоров по финансам, а прочие сотрудники, не являющиеся собственниками, все меньше имеют возможностей в распределении данных структур.

Финансовая структура предприятия представляет собой совокупность у=центров финансовой ответственности, где каждый из руководителей несет ответственность за конкретный участок работы. Именно в зависимости от того, какие полномочия, и какую ответственность несут руководители за конкретные участки работы, зависит, будет ли эта структурная единица центром прибыли или затрат.

Управление капиталом в холдингах обязательно будет сталкиваться с тем, как функционирует центр прибыли и центр затрат. Главное – чтобы руководство понимало, чем одни центры отличаются от других, кто за что отвечает и как оценивается работа каждой структурной единицы.